Make-or-Buy: делать или покупать

Решение о границе компании

Make-or-buy — решение о том, производить продукт или услугу самостоятельно либо покупать у внешнего поставщика. Оно определяет границу компании: какие компетенции остаются внутри, какие мощности держать и за что платить внешнему рынку.

Такое решение принимают не только на старте продукта. Поводом становится нехватка мощностей, проблемы с текущим поставщиком или изменение спроса. В этих случаях сравнение «наша себестоимость против цены поставщика» даёт быстрый, но часто неверный ответ.

Почему простое сравнение цен не работает

Внутренняя себестоимость редко бывает полной. В неё не попадают часть накладных расходов, стоимость капитала, простой оборудования, доработки и управленческое время. С другой стороны, цена поставщика не включает расходы на выбор, контроль, логистику, переговоры и риски зависимости.

Сравнивать нужно две полные стоимости: стоимость владения покупкой и полную стоимость производства внутри. Модель total cost of ownership для этого и предназначена: она собирает расходы до сделки, в момент сделки и после неё (Ellram, 1993).

Что сравниваем	Внутри	Снаружи
Прямые затраты	материалы, труд, энергия	цена, доставка, таможня
Постоянные затраты	оборудование, площади, персонал	нет, но есть минимальный объём
Качество	свои допуски и контроль	входной контроль и претензии
Гибкость	перестройка под спрос	сроки и минимальная партия
Риск	загрузка и потери компетенций	зависимость и уход поставщика
Время	запуск и освоение	квалификация и интеграция

Когда решение пересматривают

Триггер	Что проверить
Нехватка мощности	стоимость расширения против закупки на стороне
Новый продукт	есть ли компетенция и время на освоение
Проблемы поставщика	цена, качество, сроки, финансовая устойчивость
Падение спроса	не дешевле ли покупать готовое малыми партиями
Рост объёма	не выгоднее ли вернуть производство внутрь
Изменение технологии	не устарело ли собственное оборудование

Список триггеров и базовую рамку решения описывает Corporate Finance Institute (CFI). Полезно добавить к нему событие в договоре: если поставщик не выполняет SLA два квартала подряд, решение пересматривают.

Чек-лист перед решением

Что именно решаем. Один компонент, узел, услуга или весь процесс. Чем шире граница, тем хуже считается.
Какой объём и горизонт. Решение на год и на пять лет даёт разные ответы.
Полная стоимость внутри. Материалы, труд, накладные, капитал, качество, потери.
Полная стоимость снаружи. Цена, логистика, контроль, интеграция, переключение.
Компетенция. Есть ли люди и знания, сохранятся ли они через два года.
Конфиденциальность. Что произойдёт, если технология уйдёт партнёру.
Зависимость. Сколько поставщиков останется на рынке через три года.
Гибкость. Как быстро каждая сторона реагирует на рост и падение спроса.
Капитал. Сколько нужно вложить и когда вернутся вложения.
Обратный переход. Что стоит вернуть процесс внутрь, если решение окажется неверным.

Если на пятый и десятый вопросы нет ответа, решение принимать рано.

Процесс решения

Шаг	Действие	Результат
1	Описать границы: что входит в процесс	схема процесса и интерфейсов
2	Посчитать полную стоимость внутри	база затрат с допущениями
3	Собрать предложения рынка и посчитать TCO	сравнимая стоимость покупки
4	Оценить качественные факторы	матрица компетенций и рисков
5	Принять решение и назначить триггер пересмотра	протокол с датой пересмотра

Четвёртый шаг нельзя пропускать. Решения об аутсорсинге часто проваливаются не из-за цены, а из-за потери контроля, скрытых расходов на координацию и ухода знаний. Обзор подходов к решению показывает, что учитывать нужно контекст, стратегические последствия и интеграцию, а не только экономию (Fill, Visser, 2000).

Гибридные варианты

Выбор не всегда бинарный. Между «делать всё» и «покупать всё» есть промежуточные модели.

Частичный аутсорсинг. Свой объём закрывает базу, внешний — пики.
Dual sourcing. Два источника: свой и внешний, чтобы сравнивать стоимость и держать альтернативу.
Обратный аутсорсинг (insourcing). Процесс возвращают внутрь, когда рынок перестал давать цену или качество.
Совместное производство. Поставщик работает на вашей площадке по вашей технологии.

Гибрид снижает риск ошибки, но повышает сложность управления. Держать две модели одновременно дороже, чем одну.

Как решение связано с закупками

Make-or-buy задаёт то, что закупки вообще будут покупать. Если решение принято без закупок, функция получает рынок, на котором нет конкуренции, или спецификацию, которую нельзя исполнить.

Обратная связь тоже работает. Данные закупок — цены, число поставщиков, сроки, качество — питают решение. Категорийный менеджер видит рынок раньше, чем производство, и может предупредить, что через год поставщик уйдёт или цена вырастет.

Частые ошибки

Считать только переменные затраты. Постоянные расходы никуда не исчезают, если объём уходит наружу.
Верить в «дешёвый аутсорсинг» без TCO. Логистика, контроль и координация съедают разницу.
Не считать стоимость перехода. Квалификация поставщика, перенос документации, обучение.
Забыть про знания. Через три года вернуть процесс внутрь может быть некому.
Принять решение один раз. Без триггера пересмотра решение живёт дольше, чем условия, в которых его приняли.

Что читать дальше

Что такое закупки: где проходят границы функции.
Договор с поставщиком: как закрепить условия и выход из отношений.
Поставщики: оценка и SRM: как проверять партнёра до и после решения.

Источники

Corporate Finance Institute. Make-or-Buy Decision — Overview, How It Works, Triggers. corporatefinanceinstitute.com
Ellram L. Total Cost of Ownership: Elements and Implementation. International Journal of Purchasing and Materials Management, 1993. DOI 10.1111/j.1745-493X.1993.tb00013.x
Fill C, Visser E. The outsourcing dilemma: a composite approach to the make or buy decision. Management Decision, 2000. DOI 10.1108/EUM0000000005315