Матрица Кралича

Что это

Матрица Кралича — портфельная модель для сегментации закупок. Питер Кралиц предложил её в статье «Purchasing Must Become Supply Management» в Harvard Business Review в 1983 году. Идея простая: закупки нельзя вести одинаково, потому что одни позиции дают большую часть затрат, а другие несут большой риск.

Модель раскладывает закупки по двум осям. Первая — влияние на бизнес (profit impact). Вторая — сложность рынка поставок (supply risk). Пересечение даёт четыре квадранта, и для каждого работает свой набор инструментов.

Две оси

Ось	Что учитывают	Типичные факторы
Влияние на бизнес	насколько позиция важна для результата и затрат	объём закупки, доля в общих расходах, влияние на прибыль, влияние на рост
Риск поставки	насколько трудно обеспечить поставку	доступность на рынке, число поставщиков, конкуренция за ресурс, возможность сделать самому, риски хранения, возможность замены

Кралиц описывает обе оси через эти группы факторов (Kraljic, 1983). В практике факторы уточняют под отрасль: для услуг добавляют зависимость от конкретных людей, для оборудования — сроки производства и сервисную сеть.

Четыре квадранта

Квадрант	Признаки	Главный риск	Стратегия
Обычные (non-critical)	небольшая доля затрат, много поставщиков, простая замена	лишние транзакционные издержки	упростить процесс: каталог, автозаказ, лимиты
Рычажные (leverage)	большая доля затрат, конкурентный рынок, стандартный товар	потеря экономии из-за слабого конкурса	конкурс, консолидация объёма, агрессивные переговоры
Узкие места (bottleneck)	небольшая доля затрат, мало поставщиков, замена сложна	срыв поставки и рост цены	гарантии объёма, резервные источники, запасы, развитие альтернатив
Стратегические (strategic)	большая доля затрат, высокий риск, влияние на продукт	зависимость и потеря компетенций	партнёрство, долгосрочные договоры, совместная разработка

Логика квадрантов объясняет, почему экономию нельзя требовать везде. В рычажных закупках её даёт конкуренция. В стратегических цена вторична: важнее доступность, качество и совместное развитие. В узких местах экономия вообще не цель — цель в том, чтобы поставка состоялась.

Как построить матрицу

Матрица строится не для компании целиком, а для набора категорий или позиций. Порядок работы такой.

Собрать расходы. Взять spend по категориям за период и число поставщиков по каждой.
Выбрать факторы. По три-пять факторов на каждую ось, понятных бизнесу.
Оценить. Присвоить баллы по шкале, например от 1 до 5, и взвесить факторы.
Нормировать. Привести баллы к одной шкале, чтобы квадранты не съезжали.
Нанести на плоскость. Разделители — медиана или согласованные пороги, а не середина шкалы.
Проверить с бизнесом. Обсудить спорные позиции: расхождение оценок само по себе полезно.

Количественные варианты модели описаны в литературе. Падхи и соавторы предлагают размещать позиции на матрице с помощью многокритериального анализа (Padhi и др., 2012). Монтгомери и соавторы строят взвешенную квантифицированную версию матрицы (Montgomery и др., 2018). Есть и открытая реализация на R для расчёта позиций (Boehmke и др., 2017).

Тонкости, которые ломают матрицу

Границы категории. Если категория нарезана неверно, матрица покажет бессмысленные результаты. Сначала проверяют нарезку, потом сегментируют.

Единая шкала. Ось влияния считают в деньгах, ось риска — в баллах. Смешивать их без нормировки нельзя: получится график, где всё упирается в один квадрант.

Динамика. Позиция может перейти из рычажной в стратегическую после консолидации поставщиков. Матрицу пересматривают, а не рисуют один раз.

Субъективность. Оценки ставят люди, и у них есть свои интересы. Поэтому полезно фиксировать обоснование баллов: через год будет видно, что изменилось.

Что делать после сегментации

Матрица нужна ради решений, а не ради картинки.

Для обычных закупок — снять нагрузку с закупщиков: каталог, рамочные договоры, автоматические лимиты.
Для рычажных — собрать объём, выйти на рынок с конкурсом, зафиксировать цену на горизонт.
Для узких мест — обеспечить доступ: договор с гарантией объёма, резервный поставщик, складской запас.
Для стратегических — строить отношения: совместные планы, обмен данными, развитие поставщика.

Внутри одной категории тоже действует матрица. Например, в ИТ-категории облачные сервисы могут быть стратегическими, а расходные материалы — обычными. Поэтому сегментацию делают на уровне позиций, а план — на уровне категории.

Когда матрица не нужна

Для одной категории с очевидным рынком матрица ничего не добавит: проще сразу описать рынок и выбрать стратегию. Не нужна она и там, где закупка регулируется извне и набор процедур задан законом. В этих случаях сегментация остаётся в голове аналитика, а документ только усложняет работу.

Частые ошибки

Делить по сумме затрат. Дорогая позиция с конкурентным рынком и дешёвая позиция с единственным поставщиком требуют разного подхода.
Считать риск только вероятностью. Риск включает последствия: остановку линии из-за мелкой детали никто не оценит как мелочь.
Ставить всех поставщиков в стратегические. Если квадрант занимает 80 процентов, матрица не работает.
Не пересматривать. Рынок меняется: поставщик уходит, появляется аналог, меняется цена.
Забыть про спрос. Матрица описывает закупку, но не отвечает на вопрос, нужна ли она вообще.

Что читать дальше

Категорийный менеджмент: как матрица встраивается в план категории.
Sourcing и выбор поставщика: процедуры для рычажных и стратегических закупок.
Поставщики: оценка и SRM: что делать с поставщиками в стратегическом квадранте.

Источники

Kraljic P. Purchasing Must Become Supply Management. Harvard Business Review, September 1983. hbr.org
Padhi SS, Wagner SM, Aggarwal V. Positioning of commodities using the Kraljic Portfolio Matrix. Journal of Purchasing and Supply Management, 2012. DOI 10.1016/j.pursup.2011.10.001
Montgomery RT, Ogden JA, Boehmke BC. A quantified Kraljic Portfolio Matrix: Using decision analysis for strategic purchasing. Journal of Purchasing and Supply Management, 2018. DOI 10.1016/j.pursup.2017.10.002
Boehmke BC, Montgomery RT, Ogden JA, Freels JK. KraljicMatrix: An R package for implementing the Kraljic Matrix. Journal of Open Source Software, 2017. DOI 10.21105/joss.00170