Управление закупками и поставками, глава 3: процессы поставок
Главная мысль: закупка — это девять шагов от осознания потребности до сверки документов, и большая часть будущей цены определяется на первых двух, куда закупщика обычно не зовут. Управляемость процессу дают не скорость и не система, а три точки контроля.
Зачем это закупщику
Заголовок раздела «Зачем это закупщику»Глава отвечает на вопрос, который чаще задаёт руководитель, чем сам закупщик: как описать процесс так, чтобы он работал без героизма. Без такого описания служба поставок превращается в пожарную команду — срочные заявки, закупки мимо договора, счета, которые не сходятся с приёмкой.
Ценность главы в двух вещах: список шагов, по которому можно разметить собственную работу, и набор инструментов под каждый шаг — от типов заявок до закупочных карт.
Что говорит автор
Заголовок раздела «Что говорит автор»Процесс важнее технологии
Заголовок раздела «Процесс важнее технологии»Процесс у Линдерса — набор видов деятельности с началом и концом, входом и выходом. Процессно мыслящий человек смотрит на поток информации, материалов и денег через весь процесс, а не на границы отдела (с. 79). В функциональной структуре службу поставок подключают к делу на шаге поиска источников — то есть после того, как потребность уже описана. Отсюда потери: издержки, затянутые сроки, упущенные возможности (с. 79).
Второй тезис — порядок внедрения: «на первом месте должен быть процесс и лишь затем технология» (с. 80). Модуль не исправит процедуру.
Третий — согласование целей по вертикали и горизонтали. Пример из книги: финансовая служба ради денежного потока требует быстрых платежей, а поставки строят долгосрочные отношения с ключевыми поставщиками. Две функции действуют по своим целям и гасят друг друга (с. 80).
Шаги 1–2: здесь задаётся цена
Заголовок раздела «Шаги 1–2: здесь задаётся цена»Девять шагов перечислены на с. 82: осознание потребности, её описание, поиск источников, отбор и условия, заказ, контроль исполнения, приёмка, счёт и платёж, документация и отношения. Сам процесс автор называет в основном коммуникационным: важно не только что нужно, но и кому, в каком виде и когда об этом сообщили (с. 82).
Наибольшие возможности добавить ценность лежат на шагах 1 и 2 (с. 83) — до появления спецификации. Дальше рамка сужается: как только потребность описана конкретной моделью, большая часть затрат и качества уже определена (с. 84). Отсюда early supply involvement: закупщик и поставщик входят в команду разработки, пока решение не зафиксировано (с. 83).
Инструменты шага: стандартная заявка с восемью обязательными полями (с. 84), учётные карточки для повторных заказов (с. 85), спецификация материалов (BOM) и системы MRP для серийного производства (с. 85–86). Отдельное правило, которое нарушают чаще всего: заявка — не заказ, и принимать её можно только от уполномоченного лица (с. 86).
RFx: три способа спросить рынок
Заголовок раздела «RFx: три способа спросить рынок»Если позиции нет в контракте, закупщик отправляет один из трёх документов: запрос расценок (RFQ), запрос предложений (RFP) или запрос об участии в торгах (RFB) (с. 87). Общепринятых определений этих терминов нет, поэтому поставщику нужно заранее объяснить, как будет проходить отбор.
RFQ годится там, где потребность описана однозначно, и сравнивает предложения только по цене (с. 88). RFP нужен, когда от поставщика ждут вариант решения или планируют переговоры после предложений (с. 88). RFB — торги без переговоров: поставщик должен знать, победит ли низшая цена или предложения станут отправной точкой для торга (с. 88).
Исполнение: заказ, контроль, приёмка, платёж
Заголовок раздела «Исполнение: заказ, контроль, приёмка, платёж»Заказ на закупку требует регистрационного номера, описания, количества, даты, цены, условий платежа и условий выполнения (с. 90–91). Повторяющиеся потребности закрывают общими и бессрочными заказами, запасами под управлением поставщика (VMI) и системными контрактами: поставщик держит запас на территории покупателя и раз в месяц выставляет один счёт (с. 93–95). Для MRO типична доставка в течение суток (с. 94).
Дальше — контроль выполнения (follow-up) и ускорение (expediting). Первое — рутинное отслеживание, нужное по критичным и дорогим заказам; второе — давление на поставщика, и оставаться оно должно редким (с. 96–97). Контроль, который не повышает ценность, — по формулировке автора, «ещё одна форма отходов» (с. 97). Причина ускорений часто не в поставщике, а в решениях самой закупающей организации (с. 97).
У приёмки пять целей: пришёл ли заказ, в каком состоянии груз, соответствует ли качество, куда его отправить и как оформить документы (с. 98). Платёж идёт после сверки трёх документов — заказа, отчёта приёмки и счёта. Мелкие расхождения дешевле принять, чем оспаривать: типичный допуск — ±5% или 25 долларов (с. 99). Часть организаций вообще отказывается от счёта как документа и платит по факту приёмки (с. 101). Заказ на закупку как свидетельство контракта хранят около семи лет, заявку — меньше (с. 102).
Мелкие и срочные заказы
Заголовок раздела «Мелкие и срочные заказы»Развилка на входе: закупка стратегическая или нет, дешёвая или дорогая, есть ли проверенный поставщик (с. 103). Для мелких закупок работает правило Парето — около 70% заявок дают 10% денег, а по наблюдениям организаций 70–80% сделок приходится на 10–15% стоимости (с. 105). Обработка заказа на 50 долларов стоит примерно столько же, сколько на 5000 (с. 106).
Отсюда инструменты: закупочная карта (Р-карта), системные контракты, календарь заявок, оплата без счёта. Р-карта ускоряет оплату поставщику до двух-трёх дней вместо тридцати (с. 107). Срочные заказы автор делит на оправданные чрезвычайными обстоятельствами и те, что вызваны сбоем контроля запасов, плохим планированием, неверием в сроки или привычкой помечать всё «срочно» (с. 105).
Наглядно
Заголовок раздела «Наглядно»
Схема и таблица — сводка по главе. Шаги автор перечисляет на с. 82; точки контроля выбраны по тексту: описание потребности (с. 83–84), подтверждение заказа (с. 91–92), сверка документов (с. 99).
| Шаг | Что решается | Инструмент из главы | Контроль |
|---|---|---|---|
| 1. Осознание | что, сколько и когда нужно | форвардные заказы, ESI | — |
| 2. Описание | по какой рамке будут сравнивать | заявка, карточки, BOM, каталог | точка 1: спецификация до заявки |
| 3. Источники | у кого вообще покупать | RFQ, RFP, RFB | — |
| 4. Отбор и условия | кто и на каких условиях | анализ предложений, переговоры | — |
| 5. Заказ | что и когда поставить | общий и бессрочный заказ, VMI | точка 2: подтверждение заказа |
| 6. Контроль | идёт ли поставка по плану | follow-up, expediting | — |
| 7. Приёмка | пришло ли и в каком виде | отчёт приёмки, входной контроль | точка 3: сверка трёх документов |
| 8. Счёт и платёж | сколько и когда платить | допуск ±5%, оплата без счёта | — |
| 9. Документы | что остаётся в системе | журнал заявок, файл заказов | — |
Красные флаги
Заголовок раздела «Красные флаги»- Закупщика зовут после описания. Спецификация уже назвала модель, торг идёт внутри заданной рамки, экономия остаётся косметической (с. 84).
- «Срочно» стоит на каждой третьей заявке. Сбой контроля запасов, плохое планирование, неверие в сроки и привычка — четыре причины, и ни одна не про поставщика (с. 105).
- Ускорение стало нормой. Если expediting идёт постоянно, проблема в планировании покупателя, а не в дисциплине поставщика (с. 97).
- Счёт уходит в оплату до приёмки. Сверки трёх документов нет, расхождения всплывают в бухгалтерии через месяц (с. 99).
- Заявки приходят от кого угодно. Закупка без документа и без полномочий допустима только для дешёвых разовых покупок (с. 86, 89).
Что сделать в понедельник
Заголовок раздела «Что сделать в понедельник»- Разметьте двадцать последних закупок по девяти шагам и отметьте, на каком шаге появился закупщик. Получите список закупок, где шаги 1–2 прошли без вас.
- Возьмите три спецификации и проверьте, описана потребность по результату или по конкретной модели (с. 84).
- Посчитайте долю заявок с пометкой «срочно» за месяц и разнесите их по четырём причинам из главы (с. 105).
- Сверьте по десяти счетам три документа и зафиксируйте допуск, при котором счёт принимается без разбора (с. 99).
- Сделайте срез по числу заявок и по сумме. Категории, где 70% заявок дают 10% денег, — кандидаты на Р-карту или системный контракт (с. 105–107).
- Обзор книги: как устроен учебник и что в нём разобрано.
- Сквозной процесс P2P: те же шаги на страницах портала, с документами и разделением полномочий.
- Заявка и заказ: шаги 2 и 5 подробно.
- Приёмка и оплата: шаги 7–8 и сверка документов.
- RFI, RFQ и RFP: как выбирать между документами RFx на практике.
- Время цикла закупки: как измерить то, что глава называет затянутыми сроками.
- Категорийный менеджмент: развилка «стратегическая закупка или нет» в масштабе категории.
- Процесс закупки у ван Веле: другая модель того же процесса — шесть шагов вместо девяти.
Источник
Заголовок раздела «Источник»Линдерс М., Джонсон П. Ф., Флинн А., Фирон Г. Управление закупками и поставками. 13-е изд., пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. Глава 3 «Процессы поставок», с. 78–119. Пересказ своими словами, цитаты — не более двух фраз.